一、錢去哪了?——畜牧企業的資金之困
倒（dǎo）在黎明前，這是（shì）好多畜牧業投資最為悲愴的一幕。被為什麽有那麽多的畜（chù）牧企業都在遭受著嚴重的（de）資金瓶頸?大體有以下幾種情況：
第一種，把投資概算搞錯了。照搬工業上的“重資產輕流動”模式，以為把初始投資（zī）重（chóng）點用在建場和買設備上就行，少量流動（dòng）資金（jīn）就能運轉，結果（guǒ）情況遠非如此。如果說，工業上（shàng）固（gù）定（dìng）投資與流動資金的比例8：2就可以，則畜牧（mù）業需要倒過來，需要2：8。可惜的是，從二三產業（yè）來到第一產業的投（tóu）資（zī）者，往往想不到畜牧業對流動資金（jīn）的巨（jù）大需求。
很簡單的一點，畜牧業的周期性很強，成本也很高，流動資金的周轉速度明顯慢於工業，僅此就（jiù）必（bì）然形成流動資金的大量占用。像生豬已經是現（xiàn）代畜牧產業中（zhōng）周期比較短的了（le），但依然需要6個月的周轉時間。而且必須注意，這個周期（qī）內，豬沒（méi）有長成，斷然不能送屠宰場的，也就是（shì）這（zhè）個周期內沒（méi）有回款，隻有一味追加流（liú）動資金，硬扛著（zhe）。
而工業產品至少還能邊生產邊賣，或者低（dī）價處理一部（bù）分（fèn）產品救急，畜牧（mù）業沒有辦法。更要命的是，畜（chù）牧業是（shì）活的生命的生產，工業最差的情況下可以因為流動短缺，把生產線暫停，而畜牧業連這個最差的情況也不行，根本停不了，豬一天喂四（sì）次斷然不能少的，關鍵時期的藥不能缺的，產奶的（de）牛每天幾十（shí）斤草料幾十斤水必須繼續供應，停不下來。
第二種情況，把投資周期估短了。雖然理論上投資（zī）回收期是明確的，但現實中各種因素的影響，往往導致（zhì）嚴重偏離（lí）投資預（yù）期的情況，收益期遲遲等不到。
養殖生產過程（chéng）中還隨時可能遭遇嚴（yán）重的自然風險，重的隻有從頭再來，不僅損失慘（cǎn）重，而且周期（qī）嚴（yán）重拉長。畜牧業的疫病風險不僅幾率高，而且在實際上已經常態化了。
第三種情況，把融資難度想輕了。工業的用地是（shì）國有（yǒu）土地，一旦取得使用權，就可以抵押貸款;還有工業的廠房、產（chǎn）品（pǐn）、機器等都可（kě）以抵押，緩解流動資金的困局總算還是有多種（zhǒng）通（tōng）路的。但畜牧業就不同了。
畜牧企業的（de）融資是非常困難的，政策性的畜牧發（fā）展銀行，條件很嚴，針對範圍較小。畜牧經營過（guò）程中，一旦遇（yù）到生產的關鍵時（shí）期資金短缺，比如生豬飼料短缺，家禽關鍵時節（jiē）用藥，一些畜牧企業便（biàn）隻有靠高利貸來救急（jí）了，屬於飲鴆止渴（kě）的做法，僅沉重（chóng）的利息將把企（qǐ）業壓（yā）垮，卻毫無辦法，這怎麽能長久?我遇到的一些畜牧企業經營者，講起來生（shēng）產關鍵時（shí）節的資金短缺，那真是賣兒鬻女的心思都有了，讓（ràng）人深表同情。
第四種情況，政策預期（qī）落空了。過（guò）去講畜牧，一靠政策，二靠投（tóu）入，三靠科技。現在這個提法依然不過時。由於畜牧的弱質性，國家的（de）扶持對做畜牧而言，重要性不言而喻。隻要觀察一下就能發現，一些（xiē）上市的畜牧企業，主（zhǔ）要靠政策性補貼來維持正利潤水平以防止退市。但問題是，一般的地區缺少大量補貼畜牧的（de）財（cái）力（lì），更不要說（shuō），國家的（de）政策會隨著市場（chǎng）的變化而調（diào）整，以畜（chù）牧這樣的長周期去追趕國家政策的變化調整顯然是不可能的。
比如（rú），自2012年以來由於生豬產業的過剩，國家基本停止了自2008年以來實施的生豬產業相關政策性扶持項目，在這期（qī）間（jiān）投（tóu）資生豬產業的企業顯然是不可能得到補貼和項目的，加上市場行情又不好，隻能（néng）遭遇雪上加霜式的困境。還有（yǒu）一種情況，就是地方以招商引資名義邀請企業入駐，但很可能落地之後優惠政策無法到位，還（hái）有可能因縣上（shàng）主管領導變更而導致（zhì）的政策變化讓早先的政府承諾化為雲煙（yān）。雖然不能說靠項目為生，但一旦遇上政策預期的落空，對（duì）畜牧企業的生產經營影響是（shì）相當大的。
二、人才去哪（nǎ）兒了?——畜牧企業的（de）發展之困
一個養殖場的老板向我傾（qīng）訴他的糾結：負（fù）責場（chǎng）裏技術的大學生已經月薪六千（qiān）了，但他還（hái）要求漲（zhǎng）薪，要漲到八（bā）千，不漲要走人，漲了目前市場行情不（bú）好增加支出負擔，可能還要引起到（dào）其他員工的漲薪連鎖反應。我問他，大學生技術如何，是（shì）否找（zhǎo）到了其他替代的（de）人?他說技術很好，替代的人暫時沒有。我於是答道，找不見替代的人是正常的，各個養殖場都找不來專業的人才，你有大（dà）學生（shēng）來已經很幸（xìng）運了，痛快地漲薪吧（ba），至於其他（tā）做輔助性工作的員工，工資怎麽能與技術活比?可以隨行（háng）就市。
其實，在我接觸的許多畜牧企業老板（bǎn）中，基（jī）本都麵臨這樣的（de）現實困難，找（zhǎo）不見人才（cái）;好不容易找見一個，還留不住。最（zuì）近（jìn）看了一篇材料，說中小企業最大的問題（tí）是人才缺和（hé）融（róng）資難，放到（dào）畜牧企業身上，尤其（qí）如此。正所謂千（qiān）軍易得，一（yī）將難求，沒有好的人才，企業的（de）管理上不去，技術跟不上，效益（yì）肯定也會受影響（xiǎng），是（shì）企業發（fā）展的根本大計。但為什麽畜牧企（qǐ）業的人才會這麽難（nán）找?
首先，技術人才本來（lái）就少（shǎo）。受傳統的思想觀念影響，一說畜牧專業，大家首（shǒu）先想（xiǎng）到（dào）的是在養殖場工作，由（yóu）於（yú）目前養殖場條件的巨大差（chà）距（jù），誰願（yuàn）意到養殖場去?還有，君不見傳統的畜牧大學（xué）不少都順應市場經濟的潮流，有的（de）搞了人（rén）文學院，有的甚至開辦了商（shāng）學院，紛紛向綜合性大學轉型，在這種（zhǒng）情況下，學畜牧的大學生肯定不會多。我了解的情況，畜牧院校獸醫專業是最搶手的（de）專業之一，連招聘會都不用辦（bàn），畢業生就被搶聘一空。但即便如此，依然專（zhuān）業招生困難，徒（tú）奈其何?你可以批評思想觀念（niàn）不解（jiě）放，社（shè）會價值觀有問題（tí），可是能輕易改變麽?
其次，學畜牧而願意從事畜牧的（de）更少。我學的就是畜牧專業，畢業後的結（jié）局肯定是（shì）要轉行，主要的原（yuán）因還是（shì）畜牧行業的生產生活條件（jiàn）差。大型養殖企業肯定是建在遠離城鄉和村莊的孤山野嶺，不僅人煙稀少，而且生（shēng）活很（hěn）不便利，晚上沒有城市的花前月下，也不會有酒吧ktv，可能也沒有wifi，甚（shèn）至就是《春天裏》“沒有24小時熱水（shuǐ）的家”。大型養殖場的防疫也是（shì）非常嚴格的，就（jiù）是出場會個女朋友，還得提前倒班（bān），再回來時還得消毒隔離，弄不好連（lián）婚戀也影響了。在（zài）這種情（qíng）況下，年（nián）輕人如何呆得住?
有老板（bǎn）這樣問我的（de），你是做青年工作的，請問（wèn）現在的（de）年（nián）輕人怎麽了?月薪一千五招聘打（dǎ）字員，來了（le）一堆研究生（shēng）;三千五招聘生（shēng）產經理一個也不來（lái）。我笑答，這恰恰是經濟學上的“理性人”選擇。更不要說畜（chù）牧企業普遍盈利困難，開出的薪水（shuǐ）標準本身並不高，與城市的企業相比處於劣勢。
第三，人（rén）才上升通道狹窄。就算是開了高工資，感情上給溫（wēn）暖，也難以長久留住人才（cái）。由於畜（chù）牧企業普遍較小，也普遍不具備（bèi）現代企業體製（zhì）機製，企業的老（lǎo）板也普（pǔ）遍缺乏現代企業管（guǎn）理理念，管理方法傳統而簡單，人才在畜牧企業幹得再好，還（hái）是一個打工的，可能在管理方（fāng）式方法上也（yě）難以接受，更不說去城還鄉、生活不便等現實因（yīn）素的影（yǐng）響。
我接觸的畜（chù）牧企業中，好多企業管（guǎn）理層（céng）是家族製，這是很難給外人（rén）融入機會的，而且在產權上沒有社會化，而且也沒有個人化，隻能表述為這是我們家（jiā）的（de），父子、夫妻、兄弟如何（hé）分配沒有明確，形成了內部紛爭（zhēng）的隱患，這（zhè）些（xiē）年（nián）民企的分家（jiā）潮，已經上演了（le）多起父子成仇、夫妻（qī）反目。作（zuò）為（wéi）一（yī）個企（qǐ）業的外部聘用人員，很難有大的發展空（kōng）間，一（yī）旦企業內部起了紛爭，更可（kě）能“城門失（shī）火，殃及池魚”。選擇離開，也就不足為怪了。
第四，人（rén）才供給與企業發（fā）展很（hěn）難匹配。畜牧企（qǐ）業需要的（de）人才大（dà）體有兩類（lèi），一類是管技術的，怎樣標準化生（shēng）產，怎樣減少疫病風險，怎樣提高品質，等等，非常的（de）專業，非專業人士不能擔任;一類是搞經營管理的，怎麽去管員工，怎麽去開拓市場，怎麽去跑資金項目，等等。但可惜的是，這（zhè）兩（liǎng）類人才在企（qǐ）業都是各管一邊，整合較難（nán），必（bì）須有一個兩者都懂(不一定要專)的通才掌舵，前麵的（de）分類專業人才已經（jīng）很難找了，後（hòu）麵這（zhè）個通才就更難找了。
第五，與老板的（de）用人觀息息相（xiàng）關。我觀察了一下畜牧企業的用人觀，大體有以下（xià）幾種：
一種是任人唯親型，唯恐企業實權落入他人之手，不僅不（bú）放實權，而且盯的很緊，要（yào）求（qiú）又很（hěn）多，人才呆著不舒服，肯定（dìng）是早早跳槽了事。
二種是（shì）另有所圖（tú）型，把那些退下來的領導或者中層幹部聘請來（lái），雖然也有（yǒu）管理經驗，但主要想利用人家的人脈，爭資金跑項目，至於企業（yè）管理與技術，倒（dǎo）在其（qí）次了。
三（sān）種是擺放花瓶型，企業不（bú）大，請的（de）人來頭不小，什麽“海龜”，什麽工商管理高材生，什麽基金投行經理，與畜牧（mù）這個行（háng）道十萬（wàn）八千裏之遠，往往好高騖遠（yuǎn），水土不服，白花冤枉錢，甚至（zhì）“請來（lái）女婿氣死兒”，把真正頂用的實用人才逼走了。
四種（zhǒng）是白衣秀士型，企業做得不大，派頭卻不小，來了一個（gè）人才，表麵尊重，實質忌憚，唯恐顯得自己沒有了本事，就像最初上（shàng）梁山的白衣秀（xiù）士王倫（lún），容不下人。而如今這個年代誰願意當林（lín）衝?還是早早走人（rén）另投山頭得（dé）了（le）。等等。在這（zhè）些（xiē）用人觀下，就是有（yǒu）人才也難（nán）真正請（qǐng）得來。
總之，人才（cái）始終是畜（chù）牧（mù）企業的心病，有大環（huán）境的問題，也有企業個體的問題（tí），我的建議是從自身改進（jìn）做起，創造人才願意來的機製，比如績效獎評、溫情關懷等，努力弱化畜牧企（qǐ）業在人才競爭方麵的劣勢（shì）。
三、管理去哪兒了?——畜牧企業的經營之困
畜牧企業是企業嗎?可以說是也可以說不是。因為在某種程（chéng）度上，畜牧企（qǐ）業也受到（dào）了畜牧不同於工業（yè）的影響，現（xiàn）代企業（yè）製度建立相當困難。
既然畜牧企業要走向市場，做大做（zuò）強，就必須建立現代企（qǐ）業製度，規範管理，在加強管理中發展壯大。在現實（shí）中，好多人（rén）埋怨畜牧企業做不大，這其中一個重要（yào）的原因恰恰是企業管（guǎn）理上不去。
小時靠能力，大時靠管理
一個畜牧（mù）企（qǐ）業是繼續停留在“土包子”的狀態，還是迅（xùn）速成長為現代企業，特別（bié）是（shì）現代企業經營製度上。
再回頭看好多畜牧企業，起家時往往靠領導的個人能力（lì），不僅吃苦能幹而且經營頭（tóu）腦敏銳，迅速打開天地，但到了一定程度則逐（zhú）漸力不從心，既當（dāng）老板又（yòu）當夥計，辛苦不說，經營的天花板很難打破。按照一般管理學理論，團隊人數超（chāo）過50個，管理層的存在就不可避免。那些做得好（hǎo）的畜牧企業老板，不是高度自信，親力親為的;而是自知能力不足，及時請進人才，組建核心管理團隊，不斷（duàn）提升管（guǎn）理水平。
共患難易，同富貴難——警惕家（jiā）族企業的風險
除過那些資（zī）本下鄉而來的畜牧企業，土生土長的（de）畜牧企業好多（duō）是家族製的。正（zhèng）所謂“打虎親兄弟，上陣父子兵”，能經（jīng）曆數次風險不（bú）斷壯大的畜牧企業在創業過程中的主力往往是本（běn）家人。家族（zú）企業國內外都有，但國外的一般經營都比較平穩，而國內的（de）家族企業卻很容易出現夫妻反目、父子成仇的現象，根本原因在於國（guó）外的家族企（qǐ）業雖然是家族化的，但產權是社會化的，股權都是分散（sàn）化的，不因家族內（nèi）部問題而影響（xiǎng）企業的正常經營。
而中國的（de）家族企（qǐ）業往往帶有強烈的宗法特征，股權封閉（bì），企（qǐ）業的經營隻能維係於家族成（chéng）員的能力水平。更重要的是，中國的家族企業不僅（jǐn）在產權上沒有社會（huì）化，而（ér）且（qiě）也沒有個人化，隻能表述為這是我們家的，父子、夫妻、兄弟如何分配沒（méi）有明確，為後來（lái）的內部紛爭（zhēng）埋下隱患，這些年民企的分家潮已經上演了多少次家族情仇!所以，理清產權是畜牧企業也是（shì）一般民營企業發展必須重視的（de）製度性問題。
這也提（tí）出中國家族（zú）企業需要思考的一個重要（yào）課題，什麽才是家族企（qǐ）業的永續發展?那絕（jué）不（bú）是（shì）始終保持在自己家庭成員的手中或者後代（dài）的手中，而是學習西方讓（ràng）企業成（chéng）為社會的一部分，就像讓水成為（wéi）海洋的一部分，這樣才永（yǒng）遠（yuǎn）不會幹涸。
哈佛管理學可能也（yě）不（bú）頂用——管（guǎn）理的核心是人而非事有一（yī）個看起來挺有（yǒu）趣的故事講（jiǎng）出了畜牧企業管理的根本性問題。一群有著名校博士和海歸的（de）管理團隊在管理一個養殖（zhí）場場時一籌莫展，這（zhè）時企（qǐ）業領導的鄉下母親前來散心（xīn），在養殖場溜達了一圈，卻意外而準確地點出了（le）管理（lǐ）的症結（jié），她看到公（gōng）司雇用工人像城裏的工廠一樣上下班，其（qí）勞動（dòng）的情節疑似人民公社再現，勞（láo）動積極性與效益從（cóng）何而來?此後，管（guǎn）理層采（cǎi）取了類似聯產承包的辦（bàn）法，生產效（xiào）率與畜牧產品質量迅速提升上（shàng）來。這（zhè）個故事說明的是，畜牧企業管理的核心是管人（rén），而且不是表麵（miàn）的製度與規範，根本在於符合（hé）經濟與（yǔ）社會規律，讓員工產（chǎn）生工作的動力。
其實不唯畜牧企業如此，整個企業（yè）管理的核心也是人。在暢銷財經管（guǎn）理書《高效（xiào）能人士的七個習慣（guàn）》中，把東西方管理理念在“人”的層麵做到了融合，即管理核心在（zài）人而非事，盡管目的是事，但根本（běn）在（zài）於人（rén）的精神問（wèn）題而非物質問題，主要解決的是人的品德問題而非能力問題（tí），管（guǎn）理的理想境界是人的集合協調而非個人的單打獨鬥。
從實踐看，畜牧企（qǐ）業要重點管理好三類人
第一類是（shì）核心管理（lǐ）團隊，事關企業發（fā）展根本，經常讓人有“千軍易得、一將難求”之感。要找到好的管理（lǐ）團隊，要靠企業美（měi）好的發展願景，沒有前途的企業是（shì）留不（bú）住人的;要（yào）靠企業（yè）領導者的人格魅力，幹事總要靠感情，靠誌同道（dào）合;還要靠有效（xiào）的（de）激勵機製，夥（huǒ）計不能當一輩子。
第二類是技術人才，現代畜牧的發展在本質上是靠現代技術來（lái）推（tuī）動（dòng）的，專業人才決定著企業發展戰略能否順利（lì）實施（shī）與未（wèi）來的發展方向，對技術人才要在感情上尊重，待遇上（shàng）優厚，生產中賦權，給予寬鬆的能力發揮空間。
第三類是大量的（de）員工，其實畜牧生產過程是幾乎難以標準（zhǔn）化評估和有效監督的，所以世界上絕大多數（shù）畜牧經（jīng）營單位是家庭經（jīng）營，因為（wéi）隻有這樣才能把勞動積（jī）極性調動起來，實現為別（bié）人勞動到為自己勞動的轉變。
當然，管理這個（gè）詞本身也是可以討論的，某種程度上不（bú）是管而是理，理是理念、理（lǐ）性、理解，以服務（wù）來（lái）實現管理。要以有影響的品牌來吸引凝聚團隊，要以有內涵的文（wén）化來（lái）引（yǐn）領企（qǐ）業（yè）發展，要以內（nèi）心的真實尊重讓團（tuán）隊持久跟隨。當然，這（zhè）些已經不（bú）是畜牧企業的問題了，而是一般企（qǐ）業都（dōu）會遇見的（de）問題，也沒有標準（zhǔn）答案可以提供，需要在實踐（jiàn）中不斷探索和總結。
四、標準去哪（nǎ）兒了?——畜牧企業的（de）質量之困（kùn）
我們（men）必須看到畜牧產品質（zhì）量（liàng）管理的（de）一些特殊性（xìng），從實際出發來規範畜牧產品（pǐn）生產的質量管理。
有一句哲理叫（jiào）“世界上沒有兩片相同的（de）樹葉”，這話放在畜牧（mù）產品質量問題上最合適。畜牧產品是家（jiā）禽的自然生長結果，雖然人（rén）為因素可（kě）以影響家禽生長（zhǎng），但並不能徹底改變家禽生長，也不可能抹殺個體間的差（chà）異。而工業產品是沒有生命的，是機床模具造出來的，肯定是（shì）一模一樣的，當然也會因為技術操作或機器老化（huà）造（zào）成不同批次的產品有細微差異，但表麵看起來至少還是（shì）一（yī）致的。所以（yǐ），想（xiǎng）讓畜牧產品像工業產品那樣一模一樣，是不可能的。
其次，當前的散戶小生產讓畜牧產品（pǐn）的標準化更加困難。不（bú）同養殖戶的經營水平是不一樣的（de），其結果是養殖技術有差（chà）異，生長發育也（yě）有（yǒu）差異，最終的畜牧產品肯定也（yě）有差異。
再次，頻發的自然風險讓畜牧產品的質量控製也非常困（kùn）難。畜牧與工業生產最大的不同是受（shòu）自然風險影響十分明顯，盡管（guǎn）有設施保護也可以形成人工小環境，這種自然風險帶來（lái）的意外質量影響，好多企業是應（yīng）對不急（jí）的，損失非常慘重。
總之，由於畜牧產品自身的一些（xiē）特點，很難像（xiàng）工業產（chǎn）品那樣完（wán）全（quán）標（biāo）準化（huà）生產，但標準化的方向卻不可改變，所有的探索還會（huì）繼續，特別是現代科技與信息技術的加速滲透會進一步推（tuī）動這一進程。