一、錢去哪了?——畜牧企業的資金之（zhī）困
倒在黎明前，這是好多畜牧業投資（zī）最為悲愴的一幕。被為什麽（me）有那麽多的畜牧企業都在遭受著嚴重的資金瓶頸?大體有以下幾種情況：
第一種，把投資（zī）概算搞錯了。照搬工業上的“重資產輕流動”模式，以為把初始投資重點用在建場（chǎng）和買設備上就行，少量流動資金就（jiù）能運轉，結果情況遠（yuǎn）非（fēi）如此。如果說，工業（yè）上固定投資與流動資金（jīn）的比例8：2就可以，則畜牧（mù）業需要倒過（guò）來，需要2：8。可惜的是，從二（èr）三產業來到第一產業（yè）的投資者（zhě），往往想不到畜牧業對（duì）流動資金的巨大需求。
很簡單的一點，畜牧業的周期性很強，成本也很高，流動資金的周轉速度明顯慢於（yú）工（gōng）業，僅此（cǐ）就必然（rán）形成流動（dòng）資金（jīn）的大量占用。像生豬已經是現代畜牧產業中（zhōng）周期比較短的了，但依然需要6個月的周轉時間。而且必（bì）須注（zhù）意，這個周期內，豬沒（méi）有長成，斷然不（bú）能送屠宰場的，也就是這個周期（qī）內沒有回款，隻有一（yī）味（wèi）追加流動資金，硬扛著（zhe）。
而工業產品至少還能（néng）邊生產邊賣，或（huò）者（zhě）低價處理一部分產品救急，畜牧業沒有辦法。更要命的是，畜牧業是活的生命的生（shēng）產，工業（yè）最差的情況（kuàng）下可以因（yīn）為流動短缺（quē），把生產線暫停，而畜牧業連（lián）這個最差的情況也不行，根本停不了，豬一天喂（wèi）四次斷然不能少的，關（guān）鍵時期的藥不能缺的，產奶的牛每天幾十斤草（cǎo）料幾十斤水必須繼續供應，停不下來。
第二（èr）種情況，把投資周期估短了。雖然理論上投資回收期是明確的，但現實中各種因（yīn）素的影響（xiǎng），往往導致嚴重（chóng）偏離投資預期的情況，收益期遲遲等不到。
養（yǎng）殖生產過程中（zhōng）還（hái）隨時（shí）可（kě）能遭遇嚴重的自然風險，重的隻有從頭再來，不僅損失慘重，而且周期嚴重拉（lā）長。畜牧業的疫病風險不僅幾率高，而且在實際上已經常態化了。
第三種情況，把融資難度想輕了（le）。工業的用地是國有土地，一旦取得使用權，就可（kě）以抵押貸款;還有工業的廠（chǎng）房、產品、機器等都可以抵押，緩解流動資金的困局總算還是有多種通路的。但畜（chù）牧業就不同了。
畜牧企（qǐ）業的融資是（shì）非常（cháng）困難的，政策性的畜牧發展（zhǎn）銀行，條件很嚴，針對範圍較（jiào）小。畜（chù）牧經營過程中，一旦遇到生產的關鍵時期資金短缺，比如（rú）生豬飼料短缺，家禽關鍵時節（jiē）用藥，一些畜牧企業便隻有靠高利貸來救急了（le），屬於飲鴆止渴的做法，僅沉重的利息將把企業壓垮，卻（què）毫無（wú）辦（bàn）法，這怎麽能長（zhǎng）久?我遇到的一些畜（chù）牧企業經營者，講起來生產關鍵時節的資金短缺，那真是賣兒鬻女的（de）心思都有了，讓人深表同情。
第（dì）四種情（qíng）況，政策預期落空了。過去講畜牧，一靠政策，二靠投入，三靠科技。現在這個提法依然（rán）不過時。由於畜牧的弱（ruò）質（zhì）性，國家的扶持對做（zuò）畜牧而言，重要性不言而喻。隻要觀察一下就能發現，一（yī）些上市的畜牧企業，主要（yào）靠（kào）政策性補貼來維持正利潤水平以防止退市。但問題是，一般的地區缺少大量補貼（tiē）畜牧的財（cái）力，更不要說，國家的政策會（huì）隨著市場的變化而調整（zhěng），以畜牧（mù）這樣的長周期去追趕國家政策的變化調整顯然是不可能的（de）。
比如，自2012年以來由於生豬（zhū）產業的過剩，國家基本停（tíng）止了自2008年（nián）以來實施的生豬產業相關政策性扶持項目，在這期間投（tóu）資生豬產業的企業顯然是不可能得到補貼和項目的（de），加上市場行情又不好，隻能遭遇雪上加霜式的（de）困境。還有一種情況，就是地方（fāng）以招商（shāng）引資名義（yì）邀請企業入駐，但很可能落地（dì）之後優惠政策（cè）無法到位，還（hái）有（yǒu）可能因縣上（shàng）主管領導變更而導（dǎo）致的政策變化讓早先的（de）政府承諾化為雲煙。雖然不能（néng）說靠項目為生，但一旦遇上政（zhèng）策預期（qī）的（de）落空，對畜牧企（qǐ）業的生產經（jīng）營影響是（shì）相當大（dà）的。
二、人才去哪兒了?——畜牧企業的發展之困（kùn）
一個養殖（zhí）場（chǎng）的老板向我傾訴他的糾結：負責場裏（lǐ）技術的大學生已經月薪（xīn）六千了（le），但他還要求漲（zhǎng）薪，要漲到八千，不漲要走人，漲了目前市場（chǎng）行情不好（hǎo）增加支（zhī）出負擔，可能還要引起到（dào）其他員（yuán）工的漲（zhǎng）薪連鎖反應。我問他，大學生技術如何，是否（fǒu）找到了其他替代的人?他說技術很好，替代的人暫（zàn）時沒有。我（wǒ）於是答道，找（zhǎo）不見（jiàn）替代的人是正常的，各個養殖場（chǎng）都找不來（lái）專業的人才，你有（yǒu）大（dà）學生來已（yǐ）經（jīng）很幸運了，痛快地漲薪吧，至於其他做輔助性工作的員工，工資怎（zěn）麽能（néng）與技術活比?可以隨行就市。
其實，在我接觸的許多畜牧企業（yè）老板中，基本都麵臨（lín）這樣的現實困難，找不見人才;好（hǎo）不容易找見一個，還留不住。最近看了一（yī）篇材料，說中小企業最大的問題是人才缺和融資難，放到畜牧企業身上，尤其如（rú）此。正所（suǒ）謂千軍易得，一將難求，沒有好的人才，企業的管理上不去，技術跟不上，效益（yì）肯定（dìng）也會受影響，是（shì）企業發展的根本大計。但為什麽畜牧企（qǐ）業的人才會這麽難找?
首先，技術人才（cái）本來就少。受傳統的（de）思想觀（guān）念（niàn）影（yǐng）響，一（yī）說（shuō）畜牧專業，大（dà）家首先想到的（de）是在（zài）養殖（zhí）場工作，由於目前養殖場條件的巨大差（chà）距，誰（shuí）願意到養殖場（chǎng）去?還（hái）有，君不見傳統的畜牧大學（xué）不少都順應市場經濟的潮流，有的搞（gǎo）了人文學院，有的（de）甚至開辦了商學院，紛紛向綜合性大學（xué）轉型，在這種情況下，學畜牧的大學（xué）生肯定不（bú）會多。我了解的情況（kuàng），畜牧院校獸醫專業是最搶手的專業（yè）之一，連（lián）招（zhāo）聘會都不用辦，畢業生就被搶聘一空。但即便如（rú）此（cǐ），依然專（zhuān）業（yè）招生（shēng）困難，徒奈其何?你可以批評思想觀念（niàn）不（bú）解放，社會價（jià）值觀有問題，可（kě）是能輕易改變麽?
其次，學畜牧而願意從事（shì）畜牧的更少。我學的就是（shì）畜牧（mù）專（zhuān）業，畢業後的結局肯定是要轉行，主（zhǔ）要的原因還是畜牧行（háng）業的生產生（shēng）活條件差。大型養殖企業（yè）肯（kěn）定是建在遠離城鄉和村（cūn）莊的孤山野嶺，不僅人煙稀少，而且（qiě）生活很不便利，晚上沒（méi）有城市的花前月下，也不會有酒吧ktv，可能（néng）也（yě）沒有wifi，甚至就是《春天裏》“沒有24小時熱（rè）水的家”。大型養殖（zhí）場的防疫也是非常嚴格的，就（jiù）是出場會（huì）個女朋友（yǒu），還得提前倒班，再回來時還得消毒隔離，弄不好連婚戀也影響了。在這種情況下（xià），年輕（qīng）人如何呆得住?
有老板這樣問我的，你是做青年工作的，請（qǐng）問現在的年輕人（rén）怎麽了?月薪一千五招聘打字員，來了一堆研（yán）究（jiū）生;三（sān）千五招聘生產經理一個也不（bú）來。我笑答，這恰恰是經濟學上的“理性人”選擇。更不要說畜牧企業普遍盈利困難，開出的薪水標準本身並不高，與城市的企業（yè）相比處於劣勢。
第三，人才上升通道狹窄。就（jiù）算是開了（le）高工資（zī），感情（qíng）上（shàng）給溫暖，也難以長久（jiǔ）留住人才。由（yóu）於畜（chù）牧企業普遍較小（xiǎo），也（yě）普遍不具備現代企業體製機製（zhì），企業的老板也普遍（biàn）缺乏現代企業管理理念，管理方法傳統而簡單，人才（cái）在畜牧企業幹得再好，還是一個打工的，可能在管理方式方法上也（yě）難以接受，更不說去城還鄉、生（shēng）活不便等現實因素（sù）的影響（xiǎng）。
我接觸的畜牧企業中（zhōng），好多企業管理層是家族製，這是很難給外人融入機會的，而且在產權上沒（méi）有社會化，而且也（yě）沒有個（gè）人化，隻能表述為這是我（wǒ）們家的，父子、夫妻、兄弟如何分配沒有明確，形成了內部紛爭的隱患，這些年民企的分家潮，已經上演了多起父子成仇、夫妻反目。作為一個企業的外部聘用人員，很難有大的發展空間，一旦企業內部起了紛爭（zhēng），更可能（néng）“城門失（shī）火，殃及池魚”。選擇離開（kāi），也就不足為怪了（le）。
第四，人才供給與企（qǐ）業（yè）發展很難匹配。畜牧企業需要的人才大體有兩類，一類是管技術的，怎樣標準化生產，怎樣減少疫病風（fēng）險，怎樣提高品質，等（děng）等，非（fēi）常的專業（yè），非專業人士不（bú）能擔任;一類是搞經（jīng）營管理的，怎麽去管員工，怎麽（me）去開拓（tuò）市場，怎麽去跑資金項目，等等。但可（kě）惜的是，這兩類人才（cái）在企業都是各管一邊，整合較難，必須有一（yī）個兩者都懂(不一定要專)的通才掌舵（duò），前麵的分（fèn）類專業人才已經很難找了，後麵這（zhè）個通才就更難（nán）找了。
第五，與老板的用人觀息息相關。我觀察了（le）一下畜牧企業（yè）的用人觀，大體有以下幾種：
一種是任人唯（wéi）親型，唯恐企業實權落入（rù）他人之手，不僅（jǐn）不放實權，而（ér）且盯（dīng）的很緊，要求又很多，人才呆著不舒（shū）服，肯定是早早跳槽了事。
二種是另有所圖型，把那些退下來的領導或者（zhě）中層幹部聘請來，雖然也有管理經驗（yàn），但主（zhǔ）要想利用人家的人脈，爭資金跑項目，至於企業（yè）管理與技術，倒在其次了。
三種是擺放花瓶型，企業不大，請的（de）人來頭不小，什麽“海龜”，什麽工商管理高（gāo）材生（shēng），什（shí）麽基金投行經理，與畜牧這個行道十萬八千（qiān）裏之遠，往往好高騖遠（yuǎn），水土不服，白花冤枉錢（qián），甚至（zhì）“請（qǐng）來女婿氣（qì）死兒”，把真（zhēn）正頂用（yòng）的（de）實用人才逼走了。
四（sì）種是白衣秀士（shì）型（xíng），企業做得（dé）不大，派頭卻不小，來了一個（gè）人才，表麵尊重，實質忌憚（dàn），唯恐顯得自己沒有了本事，就像最初上梁山的（de）白衣秀士王（wáng）倫，容不下人（rén）。而如今這個年（nián）代誰願意當林衝?還是早早走人另投山頭得了。等等。在（zài）這些用人（rén）觀下，就是有人（rén）才（cái）也難真正請（qǐng）得來。
總之，人才始終是畜牧（mù）企業（yè）的心病，有大環境的問題，也有企業個體的問（wèn）題，我的建議（yì）是從自身改進做起，創造人才願（yuàn）意來的機製，比如績效獎評（píng）、溫情關懷等，努力弱化畜牧企業在人才競爭方麵的劣勢。
三、管理去哪兒了?——畜牧企業的經營之困
畜牧企業是企業嗎?可以說是也可以說不是。因為在某種程度上，畜牧企業也受（shòu）到了畜牧不同於工業的影響，現代企（qǐ）業製度建立相當困難。
既然畜牧企業要走向市場，做大做強，就（jiù）必須建立現代（dài）企業製（zhì）度（dù），規範管理，在加強管理中發（fā）展壯大。在現實中，好（hǎo）多人埋怨畜牧企業做不大，這其中一個重要的原因恰恰是企（qǐ）業管理（lǐ）上不去。
小時靠能力，大時（shí）靠（kào）管理
一個畜牧企業是繼續（xù）停留在“土包子”的狀（zhuàng）態，還是迅速成長為現代企業，特別是（shì）現代企業（yè）經營製度上。
再回頭看好多畜牧企業，起家時往往靠領導的個人能力，不僅吃苦能幹而（ér）且經營頭腦敏銳，迅速打開天地，但到了一（yī）定程度則逐漸力不從心，既（jì）當老板又當（dāng）夥計，辛苦不說，經營的天花板很難打破。按照一般管理學理論，團隊人數超過（guò）50個，管理層（céng）的存在就不可避免。那些做得好的畜牧企業（yè）老板，不是高度自信（xìn），親力親為的;而是自知能力不足（zú），及時請進人才，組建核心管理團隊，不斷提升管理水平。
共患難易，同富貴難——警惕家族企業的風險
除過那（nà）些資本下鄉而（ér）來（lái）的（de）畜牧企業，土生土長的畜牧（mù）企業好多是家族製的。正所謂“打虎親兄弟，上陣父子兵（bīng）”，能經曆數次風險（xiǎn）不斷壯（zhuàng）大的畜牧企業在創業過程中的主力往往是本家人。家族企業國內外都（dōu）有，但國外的一般經營都比較平穩，而國內（nèi）的（de）家族企（qǐ）業卻很容易出（chū）現夫妻反目、父子成仇的現象，根本原因在於國外的家族企（qǐ）業雖然是家族化的，但產權是社會化的，股（gǔ）權都是分散化的，不因（yīn）家族內部（bù）問題而（ér）影響企業的正常經營。
而中國的家族企業往往帶有強烈的宗法特征，股權封閉，企業的（de）經營隻能維係於家族成員的能力水平。更重要（yào）的是，中國的（de）家（jiā）族企業（yè）不僅（jǐn）在產權上沒有（yǒu）社會化，而且也沒有個人化，隻能表述為這是我們家的，父子、夫妻、兄弟如何分（fèn）配沒有明確，為（wéi）後來的（de）內部紛爭埋下隱患，這些年民企的分家潮已經上演了（le）多少次家族情仇!所以，理清產權是畜牧企業也是一般民營企業（yè）發展必須（xū）重視的（de）製度性問題。
這也（yě）提出中國家族企業需要思考（kǎo）的一個重要課題，什麽才是家族企業（yè）的（de）永（yǒng）續發展?那絕不是始終保持在自己家庭成員的手（shǒu）中或者後代的手中，而是學習西方讓企業成（chéng）為社會的一部分，就像（xiàng）讓水成為海洋的一部（bù）分，這樣才永遠不會幹涸。
哈佛管理學（xué）可能也不頂用——管理的核心是人而非（fēi）事有一個看起來挺有趣的故事講出（chū）了畜牧企業管理的根本性問題。一群有著名校博士和海歸的管理團隊在（zài）管理（lǐ）一個養殖場場時一籌莫展，這時企業領導的鄉下（xià）母親前來散（sàn）心，在養殖場溜達了一圈，卻意（yì）外而準確地點出了管理的症結，她看到公司雇用工人像城裏（lǐ）的工廠一（yī）樣（yàng）上下班（bān），其勞動的情節疑似人民公社再現，勞動積極性與效益從何而來?此後，管理層采取了類似聯產承包的辦法，生產效率與畜牧產品質量迅速提升上來。這個故事（shì）說明的是，畜牧企業（yè）管理的核心是管人，而（ér）且不是表麵的製度與（yǔ）規範，根本在於符合經濟（jì）與社會規律，讓員工產生工作的動力。
其實不唯畜牧企業（yè）如此，整個企（qǐ）業管理的核心也是人。在暢銷財經（jīng）管理書《高效能人士的七個習慣（guàn）》中，把東西方管理理念在“人”的層麵做到了融合，即管理核心在人而非事，盡管目的是事，但根本在於人的精神問題而（ér）非物質問題，主要解決的是人的品德問題而（ér）非能力問題，管理的理想境界是（shì）人的集合協調而非個人的單打（dǎ）獨（dú）鬥。
從實踐看，畜牧（mù）企業要重點管理好三類人
第（dì）一類是核心管理團隊（duì），事關企業發展根本，經常讓人（rén）有“千（qiān）軍（jun1）易得、一將難求”之感。要找到好的管（guǎn）理團隊，要靠企業（yè）美好的發展願景，沒有前途的企業是留不住人的;要靠企業領導者的人格魅力，幹事（shì）總要靠感情，靠誌同道合;還要靠（kào）有效的激勵機製，夥計不能當一輩子。
第二類（lèi）是技術人（rén）才，現代畜牧的（de）發展在（zài）本質上是靠現代技術（shù）來推動的，專業人才決定著企業發展戰略能（néng）否順利實施與未來的發展方向，對技術人（rén）才要在感情上尊重，待遇上優厚，生產中賦權，給予寬鬆的能力發揮空間。
第三類是大量的員工，其（qí）實畜牧生（shēng）產過程是幾乎難以標準化評估和有效監督的，所以世界上絕大多數畜牧經營單（dān）位是家庭經營，因為隻有（yǒu）這樣才能把勞動積極性調動起來，實現為別人勞動到（dào）為自己勞動的轉變。
當（dāng）然，管理這個詞（cí）本身也是可以討論的，某種（zhǒng）程度上不是管而是理，理是理念、理性、理解，以服務來實現管理（lǐ）。要以有影響的品牌來吸引凝（níng）聚團隊，要以（yǐ）有內涵的文化來引領企業發展，要以內心的真實尊（zūn）重讓團隊持久跟隨。當然，這些已經不是畜牧企業的問題了，而是一般企業都會遇見的問題，也沒有標準答案可以提供，需要在（zài）實踐中不斷探索和總結。
四、標準去哪兒了（le）?——畜牧（mù）企業的質量之困
我們必須（xū）看到畜牧（mù）產品質量管（guǎn）理的一些特（tè）殊性，從實際出發來規範畜牧產品生產的質量管理。
有一句哲（zhé）理叫“世（shì）界上沒有兩片相同的樹（shù）葉”，這話放在畜牧產品質量問題上最合適。畜牧產品是家禽（qín）的自然生（shēng）長結果，雖（suī）然人為因素可以影響家禽生長，但（dàn）並不能徹底改變家禽生長，也不可能抹殺個體間的差異。而工業產品是（shì）沒有生命（mìng）的，是機床模具造出來的（de），肯定是一模一樣的（de），當然也會因為技術操作或機器老化造成不（bú）同批次的產品有細微差異，但表麵看起（qǐ）來至少（shǎo）還（hái）是一致的。所以，想讓畜牧產品像工業（yè）產（chǎn）品（pǐn）那樣一模一樣，是不可能的（de）。
其次，當前（qián）的散戶小生產讓畜牧產品的標準化更（gèng）加困難。不（bú）同養殖戶的經營水平是不（bú）一樣的，其結果是養殖技術（shù）有差（chà）異，生長（zhǎng）發育也有差異，最（zuì）終的畜牧產品肯定也有差異。
再次，頻（pín）發的（de）自然風險讓畜牧（mù）產品的（de）質量控製也非常（cháng）困難。畜牧與工業生產最大的不同（tóng）是受自然風險影響十分明（míng）顯，盡管有（yǒu）設施保護也可以形成（chéng）人工小環境，這（zhè）種自然風險（xiǎn）帶來的意（yì）外質量影響，好多企業是應（yīng）對不急的，損失非常慘（cǎn）重。
總之，由於畜牧產品自身的一（yī）些特點，很難像工業產品那樣完全標準化（huà）生產（chǎn），但標準化的方向卻不可改變（biàn），所（suǒ）有的探索還會繼續，特別是現代科技與信息技術（shù）的加（jiā）速滲透會進（jìn）一步推動這一進程。