一、錢去哪了?——畜（chù）牧（mù）企業的資金之困
倒在黎明前，這是（shì）好多畜牧（mù）業投資最為悲愴的一幕。被為什（shí）麽有（yǒu）那麽多的（de）畜牧企業都在（zài）遭受著嚴重的資金瓶頸?大體有以下幾種情況：
第一種，把投資概算（suàn）搞錯了。照（zhào）搬（bān）工（gōng）業（yè）上（shàng）的“重資產輕（qīng）流動”模式，以為把（bǎ）初始（shǐ）投資重點用在建場和（hé）買設（shè）備上就行，少量流動資金就能運轉，結果（guǒ）情況遠非如此。如果說，工業（yè）上固定投資（zī）與流動資金的比（bǐ）例8：2就可以，則畜牧業需要倒過來，需要2：8。可惜的是（shì），從二三產業來到（dào）第一產（chǎn）業的投資者，往往想不到畜牧業對流動資金的巨大需求。
很簡（jiǎn）單的一點，畜牧業的周期性很強，成本也很高，流動資（zī）金的周轉速度明顯慢於工業，僅此就必（bì）然形成流動資（zī）金的大（dà）量占用。像生豬已經（jīng）是現代畜牧產業中周期比（bǐ）較（jiào）短的了，但依然需要（yào）6個月的周轉時間。而且必須注意，這個周期內，豬沒有（yǒu）長成，斷然不能送屠宰（zǎi）場的，也就是（shì）這個（gè）周期內沒有回款（kuǎn），隻有一（yī）味（wèi）追加流動資金（jīn），硬扛著。
而工（gōng）業產品至（zhì）少還能邊生產邊賣，或者低價處理一部分產品救（jiù）急，畜牧（mù）業沒有辦法。更要命的是，畜牧業是活（huó）的（de）生命的生產，工（gōng）業最差的情況下可以因為流動短缺，把生產線暫停，而畜牧業連這個最差（chà）的情況也不行，根本停不了，豬一天（tiān）喂四次斷然不能少的，關鍵時期的藥不能缺的（de），產奶的牛每天幾十斤草料幾十斤水必（bì）須繼續供應，停（tíng）不下來。
第二種情況（kuàng），把投資周期（qī）估短了。雖然理論上投資回收期是明確的，但現實中各種因素的（de）影（yǐng）響，往往（wǎng）導致嚴重偏離投資預期（qī）的情況，收益期遲遲等不到。
養殖生產過程中（zhōng）還隨時可能遭遇嚴重的自然風險，重的隻有從頭再來，不僅損失慘重，而且周（zhōu）期嚴重拉長。畜牧（mù）業的疫病風險不僅幾率高，而且在實際上（shàng）已經常態化了。
第三（sān）種情況，把融資（zī）難度想輕（qīng）了。工業（yè）的用地是國有土地，一旦取（qǔ）得使用權，就可以抵押貸款;還（hái）有（yǒu）工業的廠房（fáng）、產品、機器（qì）等都可以抵押，緩解流動資金的（de）困局總算（suàn）還是有多種通路的。但（dàn）畜牧業就不同了。
畜牧企業的融資是非常困難的，政策性的畜（chù）牧發展（zhǎn）銀（yín）行，條件很嚴，針（zhēn）對範圍較小。畜牧經營過程（chéng）中，一旦遇到生產的關鍵時期資金短缺，比如生豬飼料短缺，家禽關鍵時節用藥，一些畜牧企業（yè）便隻有（yǒu）靠高（gāo）利貸來救急了，屬（shǔ）於飲鴆止渴的做法，僅沉重的利息將把企業壓垮，卻毫無辦法，這怎麽能長（zhǎng）久（jiǔ）?我遇到的一些畜牧企業經營者，講起來生產關鍵時節（jiē）的資金短缺，那真是賣兒鬻女的心思都有了，讓人深表同情。
第四（sì）種情況，政策預期落空了。過去講畜牧，一靠政策，二靠投入，三靠科技（jì）。現在這個提法依（yī）然不過時。由於畜（chù）牧（mù）的弱質性，國家的扶持對做畜牧而言，重（chóng）要性不言而喻。隻要觀察一下就能發現，一些上市的畜牧企業，主要靠政策性補貼來維持正利潤水平以防止退市。但問題是，一般的地（dì）區缺少大量補貼畜牧的財力，更不要說，國家（jiā）的政策會隨著市場的變化而調整，以畜牧這樣的長周期去追趕國（guó）家政策的變化調整顯然是（shì）不可能的。
比如，自2012年以來由於（yú）生豬產業的過剩，國家基本停止了自2008年以來實施的生豬產業相關政策性扶持項目，在這期間投資生豬產業的企業顯然是不可能得到補貼和項目的，加上（shàng）市場行情又不好（hǎo），隻能遭遇雪上加霜（shuāng）式的困境。還有一種情況，就是地方以招商引資名義邀請企業（yè）入駐，但很可能落地之後優惠政策無法到位，還（hái）有可能因縣上主（zhǔ）管領導變更而導致的政策變化（huà）讓早先的政府（fǔ）承諾化為雲煙。雖然（rán）不能說靠項目為生，但一旦（dàn）遇上（shàng）政策預期的（de）落空，對畜牧企業的生產經營影響是相當大的。
二、人才去（qù）哪兒了?——畜牧企業的發展之困
一個養殖場的老板向（xiàng）我傾訴他的糾結：負責場裏技術的大學生已經月薪六千了，但他（tā）還要求漲（zhǎng）薪，要漲到八千，不漲要走人，漲了目前市場行情不好增加支出負擔，可能還要引起（qǐ）到其他員工的漲（zhǎng）薪連（lián）鎖反應。我問他，大學生技（jì）術如何，是否找到了其他替代的人?他（tā）說（shuō）技術很好（hǎo），替代的人暫時沒有。我（wǒ）於（yú）是答道，找不見替代的人是正常的，各個養殖場都找不來專業的人才，你有大學生來已經很幸運了，痛快地漲薪吧（ba），至（zhì）於其（qí）他做輔（fǔ）助性工作的（de）員工，工資（zī）怎麽能與技術活（huó）比?可以隨（suí）行就市。
其實，在我接觸的許多畜牧企業老板中，基本（běn）都麵臨這樣的現實困（kùn）難，找不見人才;好（hǎo）不容（róng）易找見一個，還留不（bú）住。最近看了一（yī）篇材（cái）料，說中小企業最大的問題是人才缺和融資難，放到畜（chù）牧企業身上，尤（yóu）其如此。正所謂千軍易得，一將難求，沒有好的人（rén）才，企業的管理上不去，技術跟不（bú）上，效（xiào）益肯定也會受影響，是企業發展的根（gēn）本大計（jì）。但為什麽（me）畜牧企業的人才會這麽（me）難找?
首先，技術（shù）人才本來就少。受傳統的思想觀念影響，一說畜牧專業，大家首先想到的是在養殖場工作，由（yóu）於目前養殖場條件的巨大（dà）差距，誰（shuí）願意到養殖場去?還有，君不見傳統的（de）畜牧大學不少都順應市場經濟的潮流，有（yǒu）的搞了人文學院，有的（de）甚至開辦了商學院，紛紛向綜（zōng）合性大學轉型，在這種情況下，學畜牧的大學（xué）生肯定不會多。我了解的情況，畜牧院校獸醫專業是最搶手的專業之一，連（lián）招聘會都不用辦，畢業生就（jiù）被搶聘一空。但（dàn）即便如此，依然專業招生困難，徒奈（nài）其何?你可以批評思想觀念不解放，社會價值觀有問題，可是能輕易改變麽?
其次，學畜（chù）牧而願意從事畜牧的更少。我學的就是畜牧專業，畢業後的結局肯定是要轉行，主要的原因還是畜牧行業的（de）生（shēng）產生活條件差。大型養殖（zhí）企業肯定（dìng）是建在遠離城鄉和村莊的（de）孤山野（yě）嶺，不（bú）僅人煙稀少（shǎo），而且生活很不便利，晚（wǎn）上沒有城市的花前月（yuè）下，也不會有酒吧ktv，可能（néng）也（yě）沒有wifi，甚至就是（shì）《春（chūn）天裏》“沒有24小時熱水的家”。大型養殖場的防疫也是非常嚴（yán）格的，就是出場會個女朋友，還得提前倒班，再（zài）回（huí）來時（shí）還得消毒隔離，弄不好連婚戀也影（yǐng）響了（le）。在這種情況下，年輕人如何呆（dāi）得住?
有老板這樣問我的，你是做青（qīng）年工作的，請問現（xiàn）在的（de）年輕人怎麽了?月（yuè）薪一千五招（zhāo）聘打字（zì）員，來了一堆研（yán）究生;三千五招聘生產經（jīng）理一個也不來。我（wǒ）笑答，這恰恰是經濟學（xué）上的“理性人”選擇。更不要說畜牧企（qǐ）業普遍盈利困難，開出的（de）薪水標準（zhǔn）本身並不（bú）高，與城市（shì）的（de）企業相比處於（yú）劣（liè）勢。
第（dì）三，人才上升通道狹窄。就算是開了高工資（zī），感情上給溫暖，也（yě）難（nán）以長久留住人才。由（yóu）於畜牧企業（yè）普遍較小（xiǎo），也普遍不（bú）具備（bèi）現代企業體製機製，企業的老板也普遍（biàn）缺乏現代企業（yè）管理理念，管理（lǐ）方（fāng）法傳統而簡單，人才在畜牧企業幹得再好，還是一個打工（gōng）的，可能在管理方式方法上也難以接受，更不說去（qù）城還鄉、生活不便等現實因素的影響。
我接觸的畜牧企業中，好（hǎo）多企業管理層是（shì）家族製，這是很難給外人融入機會（huì）的，而且在產權上沒有社會化，而且也沒有個人化，隻能（néng）表述（shù）為這是我們家的，父子、夫妻、兄弟如何分配沒有明確，形成了內部紛爭的隱（yǐn）患，這（zhè）些年民企的分家潮（cháo），已經上演了多（duō）起父子成仇、夫妻反（fǎn）目。作為一個企業的外（wài）部聘用人員，很難有大的（de）發（fā）展空間，一旦企業內部起了紛爭，更可能“城門失火（huǒ），殃及池魚”。選擇離開，也就不足為怪了。
第四，人才供給與企業發展很難匹配。畜牧（mù）企（qǐ）業需（xū）要（yào）的人才大體有兩類，一類是管技術的，怎樣標準化生產，怎樣減少疫病風（fēng）險，怎樣提高品質，等（děng）等，非常的專業，非（fēi）專業（yè）人（rén）士（shì）不能擔任;一類（lèi）是（shì）搞經營管理的，怎麽去管員工（gōng），怎麽去開拓市場，怎（zěn）麽去跑資金項目，等等。但可惜的是，這兩類人才在（zài）企（qǐ）業都（dōu）是各管一邊，整合較難，必須有一個兩（liǎng）者都懂(不（bú）一定要專)的通才掌舵，前麵的分類專業（yè）人才已經很難找了，後麵這個通才就更難找了。
第五，與老板的用人觀息息相關。我觀察了一下畜牧企業的用人觀（guān），大體有（yǒu）以下幾種：
一種是任人唯親型，唯恐企業（yè）實權落入（rù）他人之手（shǒu），不僅不放實權，而且盯的很緊，要求又很多，人才呆著不舒服，肯定是早早跳槽了事。
二種是另（lìng）有所（suǒ）圖型，把那些退下來的領導或者中層幹部聘請（qǐng）來，雖然也有管理經驗，但主要想利（lì）用人家的人脈，爭資金（jīn）跑項目，至於企業管理與技術，倒在其次了。
三種（zhǒng）是擺放花瓶型，企業不大，請的人來頭不小，什麽“海龜”，什麽工商管理高材生，什（shí）麽基金投行經理，與畜牧這個行道十萬八千裏之遠，往往好高騖遠，水土不服，白花冤枉錢，甚至“請來女婿氣死兒”，把真正頂（dǐng）用（yòng）的實（shí）用人才逼走了。
四種是白衣秀士型，企業做得不大，派頭卻（què）不小，來（lái）了一個人才，表麵尊重，實質（zhì）忌（jì）憚（dàn），唯恐顯得自己（jǐ）沒有了本事，就像最（zuì）初（chū）上梁山的白衣秀士王倫，容不下（xià）人。而如今這個（gè）年代誰願意當林衝?還是早早走人另投（tóu）山（shān）頭得了。等等。在這些用人觀下，就是有人（rén）才也難真正請得來。
總之，人才始終是畜牧企業的心病，有大（dà）環境的問題，也有企業（yè）個（gè）體（tǐ）的問題，我的建議是（shì）從自（zì）身改進做（zuò）起，創（chuàng）造人（rén）才願意來的機製，比如績效獎評、溫情關懷等，努力弱化畜牧企業在人才競爭（zhēng）方麵的劣勢。
三、管理去哪兒了?——畜牧企業的經營（yíng）之（zhī）困
畜牧（mù）企業是（shì）企（qǐ）業嗎?可以說是也可以說不是（shì）。因為在某種程度（dù）上（shàng），畜牧企業也受到了（le）畜牧不同於工業的影響，現代企（qǐ）業製度建（jiàn）立相（xiàng）當困難。
既然畜牧企業要走向（xiàng）市（shì）場，做大做強，就必（bì）須建立現代企業製度，規範管理，在加強管理中發展壯大。在現實中，好多人埋怨畜牧企業做不大，這其（qí）中一個重要的（de）原因恰恰是企（qǐ）業管理上不去。
小時靠（kào）能力，大時靠管理
一個畜牧企業是繼續停留在“土包子”的狀態（tài），還是迅速（sù）成長為現代企業，特別是現代（dài）企業經營製度上（shàng）。
再回頭看好多畜牧企業，起家時往往靠領導的個人（rén）能（néng）力，不僅吃苦能幹而且經營頭腦敏銳，迅速打（dǎ）開天地，但到了一定程度則逐漸力不從心，既當老板又當夥計，辛苦不說，經營的天花板很難打（dǎ）破。按照一般管理學理論，團隊人數超過50個（gè），管理層的存在就不可（kě）避免。那些做得好的畜牧企業老板，不是高度自信，親力親為的;而（ér）是自知能力不足，及時請進人才（cái），組建核心管理團隊，不斷（duàn）提升管理水（shuǐ）平。
共患難（nán）易，同富貴難——警（jǐng）惕家族企業的風險
除過那些資本下鄉而來（lái）的畜牧企業，土生土長的（de）畜牧企業好多是家族（zú）製的。正所謂“打虎親兄弟，上陣父子兵”，能經曆數次風險不斷（duàn）壯大的畜牧企業在創業過（guò）程中的主力往往是本家人。家族企業國內外都有，但國外的（de）一般經營都比較平穩，而國內的家族企業卻很容易出現夫妻反（fǎn）目、父子成仇（chóu）的現象，根本原因在於國外的家族企業雖然是家族化（huà）的，但產權是社會（huì）化的，股權都是分散化的，不因家族內部問題而影響企業的正常經營。
而中國的家族企業往往帶有強烈的（de）宗法特征，股（gǔ）權封閉，企業的經（jīng）營隻能維係於家族成員的（de）能力水平。更重要的是，中國的家族企業不僅在產權上沒有社會化（huà），而且也沒有個人化，隻能表述（shù）為這（zhè）是我們家的，父（fù）子、夫妻、兄弟如何分配沒有明確，為後來的內部紛爭埋下隱患，這些年民企的分家潮已經上演了多少次（cì）家族情仇!所以，理清產權是畜牧企業（yè）也是一般（bān）民營企業發展（zhǎn）必須重視的製度性問題。
這也提出中國家族企業需要思考的（de）一個重要課題，什麽才（cái）是家族企業的永續發展?那絕不是始終保持在自（zì）己家庭成員的手中或者後代的手中，而是學習西方讓企業成為（wéi）社會的一部分，就像（xiàng）讓水成為海（hǎi）洋的一部分，這樣才（cái）永遠（yuǎn）不會幹涸。
哈佛管理學可能也不頂用——管理的核心是人而非事有一個（gè）看起來挺有趣的故事講（jiǎng）出了畜（chù）牧企業管理的根本性問題。一群有著名（míng）校博士和海歸的管理團隊在管理一個養殖場場時（shí）一（yī）籌莫展，這時企業領導的鄉下母親前來散心，在養（yǎng）殖場溜達了一圈，卻意外而準確地點出了管理的症（zhèng）結，她看到公司雇用工人像城裏（lǐ）的工廠一樣上下班，其（qí）勞動的情（qíng）節疑似人民（mín）公（gōng）社再現，勞動積極性與（yǔ）效益從何而來?此後，管理層采取了類似聯產承（chéng）包的辦法，生產效率與畜牧產品質量迅速提升（shēng）上來。這個（gè）故事說明的是，畜牧企業管理的核心是管人，而且不（bú）是表（biǎo）麵的製度與規範，根（gēn）本在於符合經濟與社會規律，讓員工產生工作的動力。
其實不唯畜牧企業如此，整個企業管理的核心（xīn）也是人。在暢銷財經（jīng）管理書《高效能人士的七個（gè）習慣（guàn）》中（zhōng），把東西方管理理念在“人”的層麵做到了融合，即管理核心在人而（ér）非（fēi）事，盡管目（mù）的是（shì）事，但根（gēn）本在於人的精神問題而非物質問題（tí），主要解決的是人的品德問題而非能力問題，管理的理想境界是人的集合協調（diào）而非個人的單打獨鬥。
從實踐看（kàn），畜牧企業要重（chóng）點管理好三類人
第一類是核心管（guǎn）理團隊，事關企業發展根本，經常讓人有“千軍（jun1）易得、一將難求（qiú）”之感。要找到好的管理團隊，要靠企業美好的發（fā）展願景，沒有前途的企業是（shì）留不住人的;要靠（kào）企業領導者的人格魅力，幹（gàn）事總（zǒng）要靠感情，靠誌同道合;還要靠（kào）有效的激勵（lì）機製（zhì），夥計不能（néng）當一輩子。
第二類是技術人才，現代畜牧的發展在本質上是靠現（xiàn）代技術來推動的，專業人（rén）才（cái）決定著企業發（fā）展戰略能否順利實施與未來的（de）發（fā）展方向，對技術（shù）人才要在感情上尊（zūn）重，待遇上優厚，生產中賦權，給予寬鬆的（de）能力發揮空間。
第三類是大量的員工，其實畜牧生產過（guò）程是幾乎難（nán）以標準化評估和有效監督的，所以世界上絕（jué）大多數畜牧經營單位是家庭經營，因為隻（zhī）有這樣才能把勞動積極性（xìng）調動起來，實現為別（bié）人勞動到為自己（jǐ）勞動的轉變（biàn）。
當然，管理這個詞本身也是可以討論的，某種程度上不是管而是理，理是理念、理（lǐ）性、理（lǐ）解，以服務（wù）來實現管理。要以有（yǒu）影響的品牌來吸（xī）引凝聚（jù）團隊，要以有內涵的文化來引領企業發展，要以內心的真實尊（zūn）重讓團隊持久跟（gēn）隨。當然，這些已經不是畜牧企業的問題了，而是一般企業都會遇見的問題，也沒有標準答（dá）案可以提供，需要在實踐中不（bú）斷探索和總結。
四、標準去哪兒了?——畜牧企業的質量之困
我們必須看到畜牧產品質量管理的一些特殊性，從實際出發來規範畜牧產品生產的質量管理。
有一句（jù）哲理叫“世界上沒有兩片相（xiàng）同（tóng）的樹葉”，這話放在畜牧產品質量問題（tí）上最合適。畜牧產品是家禽的自然（rán）生長結果，雖然人為因素可以影響家禽生長，但並不能徹底改變家禽生長，也不可能抹殺個體間的差異。而工業產品是沒（méi）有生命的，是機床模具造出來的，肯定是一模一樣（yàng）的，當然也會因為技術操作（zuò）或機器老化造成（chéng）不同批次的產品有細微差異，但表麵看起來至少還是一致的。所以，想（xiǎng）讓畜牧產品像工業產品那樣一模一樣，是（shì）不可能的。
其次，當前（qián）的（de）散戶小生產讓畜（chù）牧產品（pǐn）的標準化更加困難（nán）。不（bú）同養殖戶的經營（yíng）水平是不一樣的，其結果是養殖技術有差異，生長發育也有差（chà）異，最終的畜牧產品肯定也有差異。
再（zài）次，頻發的自然風險讓畜牧產品的質量（liàng）控製也非常困難。畜牧與工業生產最大的不同（tóng）是受自然（rán）風險（xiǎn）影響（xiǎng）十分明顯，盡管有設施保護也可以形成人工小環境，這種自然風險帶來的意外（wài）質量影（yǐng）響，好多企業是應對（duì）不急的，損（sǔn）失非（fēi）常慘重。
總之，由於畜牧產品（pǐn）自身的一些特點，很（hěn）難像工（gōng）業產品那樣完全標準化生產（chǎn），但標準化的方向卻不可改變（biàn），所有的探索還會繼續，特別（bié）是現代科技與信息技（jì）術的加速滲透會進一（yī）步推動這一進程。